English
Sự gián đoạn, thiếu hụt hàng hóa trên toàn cầu phản ánh sự tác động khôn lường của đại dịch trong 2 năm qua với hàng loạt các công ty cạn kiệt nguồn hàng tồn kho của họ đến mức báo động. Như vậy, nguồn cung ứng của thế giới vận hành như thế nào trong đại dịch Covid-19?
Nội dung chính
Just In Time trong quản lý nguồn cung ứng của hệ thống sản xuất thời kỳ Covid-19
Trong câu chuyện về cách thức thế giới hiện đại quản lý chuỗi cung ứng, Toyota nổi bật là người dẫn đầu cho một bước tiến vượt bậc về hiệu quả công nghiệp. Nhà sản xuất ô tô Nhật Bản đi tiên phong trong cái gọi là “sản xuất Just In Time”. Trong đó các bộ phận được chuyển đến các nhà máy theo yêu cầu nhằm giảm thiểu nhu cầu dự trữ chúng.
Trong nửa thế kỷ qua, ngoài ngành công nghiệp ô tô, cách tiếp cận này đã thu hút doanh nghiệp toàn cầu trong các ngành từ thời trang, chế biến thực phẩm đến dược phẩm, các công ty đã tận dụng Just In Time để luôn nhanh nhẹn, cho phép họ thích ứng với nhu cầu thị trường đang thay đổi, đồng thời cắt giảm chi phí.
Nhưng những sự kiện hỗn loạn trong 2 năm qua đến hiện tại đã thách thức khả năng cắt giảm tồn kho, đồng thời làm nổi lên lo ngại rằng một số ngành đã đi quá xa, khiến hệ thống sản xuất dễ bị gián đoạn. Vì đại dịch Covid-19 đã cản trở đáng kể hoạt động của các nhà máy và gây ra sự hỗn loạn trong giao thương vận chuyển toàn cầu. Nhiều nền kinh tế trên thế giới đã lâm vào tình trạng thiếu hụt một loạt các loại hàng hóa từ cấu kiện điện tử đến vải sợi và nguyên liệu chế biến, thậm chí làm cản trở việc xây dựng nhà ở Hoa Kỳ do thiếu hụt gỗ. Trong thời điểm kinh tế toàn cầu có nhiều biến động bất thường, Just In Time có vẻ đang hoạt động muộn.
Sự cạn kiệt hàng hóa tiêu dùng trong thời kỳ đại dịch dưới bối cảnh các đơn vị thương mại mua sắm không thể duy trì đủ nguồn hàng hóa tồn kho.
Willy C. Shih, Chuyên gia thương mại quốc tế tại Trường Kinh doanh Harvard cho biết: “Nó giống như chuỗi cung ứng điều hành vậy. Trong một cuộc đua để đạt được chi phí sản xuất thấp nhất, chúng ta đã tập trung rủi ro của mình. Chúng ta đang đi đến kết luận hợp lý của tất cả những điều đó”.
Biểu hiện nổi bật nhất của việc phụ thuộc quá nhiều vào mô hình Just In Time được tìm thấy trong chính ngành công nghiệp đã phát minh ra nó: Các nhà sản xuất ô tô đã điêu đứng vì thiếu chip máy tính – linh kiện ô tô quan trọng được sản xuất chủ yếu ở châu Á. Không có đủ số lượng chip trong tay, các nhà máy ô tô từ Ấn Độ, Mỹ đến Brazil đã buộc phải tạm dừng dây chuyền lắp ráp.
Nhưng bề rộng và sự tồn tại dai dẳng của tình trạng thiếu hụt cho thấy mức độ mà ý tưởng Just In Time đã thống trị đời sống thương mại. Điều này giúp giải thích lý do tại sao Nike và các thương hiệu may mặc khác phải vật lộn để cung cấp hàng cho các cửa hàng bán lẻ. Nó là nguyên nhân chính gây ra tình trạng thiếu trang bị bảo hộ cá nhân ở giai đoạn đầu trong đại dịch, khiến các nhân viên y tế tuyến đầu không có đủ trang thiết bị cần thiết.
Vì mô hình Just In Time đã không thể ứng phó phù hợp hơn một cuộc cách mạng trong thế giới kinh doanh, do đó bằng cách giữ cho hàng tồn kho mỏng, các nhà bán lẻ lớn đã sử dụng nhiều không gian hơn để trưng bày nhiều loại hàng hóa hơn. Just In Time đã cho phép các nhà sản xuất tùy chỉnh sản phẩm của họ. Và sản xuất tinh gọn đã cắt giảm đáng kể chi phí trong khi cho phép các công ty chuyển hướng nhanh chóng sang các sản phẩm mới.
Những phẩm chất này đã gia tăng giá trị cho các công ty, thúc đẩy sự đổi mới và thúc đẩy thương mại, đảm bảo rằng Just In Time sẽ duy trì được lực lượng của mình lâu dài sau khi cuộc khủng hoảng hiện tại lắng xuống. Cách tiếp cận này cũng đã làm giàu cho các cổ đông bằng cách tạo ra các khoản tiết kiệm mà các công ty đã phân phối dưới dạng cổ tức và mua lại cổ phiếu.
Tuy nhiên, sự thiếu hụt dẫn đến câu hỏi về việc liệu một số công ty đã quá tích cực trong việc tiết kiệm bằng cách cắt giảm hàng tồn kho, khiến họ không chuẩn bị cho bất kỳ rủi ro nào chắc chắn sẽ xuất hiện trong tình hình dịch bệnh diễn biến phức tạp và tốc độ lây lan vô cùng nhanh chóng. William Lazonick, một nhà kinh tế tại Đại học Massachusetts cho biết: “Đó là những khoản đầu tư mà họ không thực hiện”.
Lazonick chia sẻ thêm nhà sản xuất chip Intel của Mỹ đã vạch ra kế hoạch chi 20 tỷ USD để xây dựng các nhà máy mới ở Arizona. Nhưng con số đó ít hơn 26 tỷ USD mà Intel đã chi cho việc mua lại cổ phần trong năm 2018 và 2019 – số tiền mà công ty có thể đã sử dụng để mở rộng công suất. Khi đại dịch bắt đầu, các nhà sản xuất ô tô đã cắt giảm đơn đặt hàng chip với kỳ vọng rằng nhu cầu về ô tô sẽ giảm xuống. Khi họ nhận ra rằng nhu cầu đang hồi sinh thì đã quá muộn: Việc đẩy mạnh sản xuất chip máy tính đòi hỏi hàng tháng trời.
Một số chuyên gia cho rằng cuộc khủng hoảng sẽ thay đổi cách thức hoạt động của các công ty, khiến một số công ty dự trữ thêm hàng tồn kho và tạo dựng mối quan hệ với các nhà cung cấp phụ như một hàng rào chống lại các vấn đề phát sinh như hiện tại. Nhưng số khác vẫn có thiên hướng cũng giống như sau các cuộc khủng hoảng trong quá khứ, việc theo đuổi tiết kiệm chi phí sẽ lại vượt qua các cân nhắc khác.
Sự hỗn loạn diễn ra ở hầu hết các nguồn cung ứng trên khắp thế giới
Sự thiếu hụt trong nền kinh tế thế giới bắt nguồn từ các yếu tố ngoài tồn kho tinh gọn. Sự lan rộng của Covid-19 đã khiến các công nhân cảng và tài xế xe tải phải nghỉ việc, cản trở việc xếp dỡ và phân phối hàng hóa được sản xuất tại các nhà máy ở châu Á và đến Bắc Mỹ và châu Âu bằng tàu biển.
Các cơn bão mùa đông làm đóng cửa các nhà máy hóa dầu ở Vịnh Mexico đã khiến các sản phẩm chủ lực bị thiếu hụt. Andrew Romano, người điều hành bộ phận bán hàng tại một công ty hóa chất bên ngoài Philadelphia đã quen với việc nói với khách hàng rằng họ phải đợi theo đơn đặt hàng của họ. Andrew nói “Bạn có một sự hợp nhất của các lực lượng nhưng nó chỉ gợn sóng qua nguồn cung cấp”. Ngoài ra, nhu cầu tăng mạnh khiến thức ăn cho vật nuôi trở nên khan hiếm và ngũ cốc, thức ăn đóng hộp và lương thực đều biến mất khỏi các kệ hàng ở các siêu thị, cửa hàng trong một thời gian ngắn.
Một số công ty đặc biệt phải đối mặt với những lực lượng như vậy vì họ đã hoạt động tinh gọn khi cuộc khủng hoảng bắt đầu. Và nhiều doanh nghiệp đã kết hợp Just In Time với sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp ở các quốc gia có mức lương thấp như Trung Quốc và Ấn Độ, khiến bất kỳ sự gián đoạn nào đối với vận chuyển toàn cầu trở thành vấn đề ngay lập tức. Điều đó đã làm tăng thêm thiệt hại khi có sự cố xảy ra sau sự kiện một con tàu khổng lồ cập kênh Suez trong năm nay, đóng kênh chính nối châu Âu và châu Á. Ông Shih chia sẻ “Mọi người đã áp dụng tâm lý tinh gọn đó, và sau đó họ áp dụng nó vào chuỗi cung ứng với giả định rằng họ sẽ có chi phí vận chuyển thấp và đáng tin cậy. Sau đó, các bạn có một số cú sốc đối với toàn bộ hệ thống.”
Ý tưởng đã đi quá xa
Jim Farley, giám đốc điều hành của Ford Motor, công ty từ lâu đã chấp nhận sản xuất tinh gọn, phát biểu với các nhà phân tích chứng khoán: “Tác động đến sản xuất sẽ trở nên tồi tệ hơn trước khi nó trở nên tốt hơn”. Nhà sản xuất ô tô ít bị ảnh hưởng nhất bởi sự thiếu hụt là Toyota. Ngay từ khi thành lập Just In Time, Toyota đã dựa vào các nhà cung cấp tập trung gần cơ sở của mình ở Nhật Bản, khiến công ty ít bị ảnh hưởng bởi các sự kiện kinh tế địa lý ở xa.
Vì cơ sở đông dân cư và thiếu tài nguyên thiên nhiên, Nhật Bản đã tìm cách bảo tồn đất đai và hạn chế lãng phí. Toyota tránh nhập kho, đồng thời dàn xếp sản xuất với các nhà cung cấp để đảm bảo rằng các bộ phận sẽ đến nơi khi cần thiết. Vào những năm 1980, các công ty trên toàn cầu đang mô phỏng hệ thống sản xuất của Toyota. Các chuyên gia quản lý đã quảng bá Just In Time như một cách để tăng lợi nhuận.
Trong bài phát biểu của McKinsey cho ngành dược phẩm: “Các công ty vận hành các chương trình tinh gọn thành công không chỉ tiết kiệm tiền trong hoạt động kho hàng mà còn thụ hưởng sự linh hoạt hơn. Nó hứa hẹn sẽ tiết kiệm tới 50% chi phí lưu kho nếu khách hàng chấp nhận cách tiếp cận “tinh gọn và có ý nghĩa” đối với chuỗi cung ứng.” Những tuyên bố như vậy đã được đưa ra. Tuy nhiên, một trong những đối tác của McKinsey có trụ sở tại Đức – Knut Alicke cho rằng thế giới doanh nghiệp đã vượt quá sự thận trọng. Trong một cuộc phỏng vấn, ông Alicke nói: “Chúng tôi đã đi quá xa. Không có loại thuật ngữ rủi ro gián đoạn nào trong đó. Nhiều công ty đã hành động như thể sản xuất và vận chuyển không có rủi ro, trong khi không tính đến những rắc rối trong kế hoạch kinh doanh của họ.
Các chuyên gia nói rằng sự thiếu sót thể hiện một phản ứng hợp lý từ ban quản lý đối với các động lực đang diễn ra. Các nhà đầu tư thưởng cho các công ty tạo ra sự tăng trưởng trong lợi tức tài sản của họ. Hạn chế hàng hóa trong kho cải thiện tỷ lệ đó.
ManMohan S. Sodhi, Chuyên gia về chuỗi cung ứng tại Trường Kinh doanh City, Đại học London cho biết: “Trong chừng mực bạn có thể tiếp tục giảm hàng tồn kho, ngân sách của bạn sẽ thể hiện một con số trông đẹp mắt”. Theo một nghiên cứu, từ năm 1981 đến năm 2000, các công ty Mỹ đã giảm lượng hàng tồn kho của họ trung bình 2% một năm. Những khoản tiết kiệm này đã giúp tài trợ cho một xu hướng làm giàu cho cổ đông khác – sự tăng trưởng của hoạt động mua lại cổ phiếu.
Theo một nghiên cứu của Ngân hàng Thanh toán Quốc tế, trong 2 năm của đại dịch, các công ty Mỹ đã chi hơn 6 nghìn tỷ USD để mua cổ phiếu của chính họ, tăng gần gấp ba lần số tiền mua của họ. Các công ty ở Nhật Bản, Anh, Pháp, Canada và Trung Quốc đã tăng lượng mua lại của họ lên gấp 4 lần, mặc dù lượng mua của họ chỉ bằng một phần nhỏ so với các đối tác Mỹ.
Mua lại cổ phiếu làm giảm số lượng cổ phiếu đang lưu hành, nâng giá trị của chúng. Nhưng lợi ích dành cho các nhà đầu tư và giám đốc điều hành, những người có gói trả công bao gồm phân bổ cổ phiếu khổng lồ, đã phải trả giá bằng bất cứ điều gì mà công ty có thể đã làm bằng tiền của mình – đầu tư để mở rộng công suất hoặc dự trữ các bộ phận. Những chi phí này đã trở nên dễ thấy trong làn sóng đầu tiên của đại dịch, khi các nền kinh tế lớn bao gồm Hoa Kỳ phát hiện ra rằng họ thiếu năng lực để nhanh chóng chế tạo máy thở. Ông Sodhi nói: “Khi bạn cần một máy thở, bạn cần một máy thở. “Bạn không thể nói,” Wow, giá cổ phiếu của tôi cao”.
Trật tự nguồn cung ứng toàn cầu trở lại hay chuyển sang một hình thái mới?
Ở Conshohocken, Cha., Ông Romano thực sự đang đợi tàu của mình đến. Ông là phó giám đốc kinh doanh của Van Horn, Metz & Company, công ty mua hóa chất từ các nhà cung cấp trên khắp thế giới và bán chúng cho các nhà máy sản xuất sơn, mực in và các sản phẩm công nghiệp khác. Một trong những khách hàng thường xuyên của ông Romano, một nhà sản xuất sơn, đã ngừng đặt hàng hóa chất vì họ không thể tìm thấy đủ các can kim loại mà họ sử dụng để vận chuyển thành phẩm của mình.
Trong thời gian bình thường, công ty chậm hơn trong việc thực hiện có lẽ 1% đơn đặt hàng của khách hàng. Và gần đây, nó không thể hoàn thành một phần mười đơn đặt hàng của mình vì nó đang chờ nguồn cung cấp đến. Công ty không thể đảm bảo đủ loại nhựa chuyên dụng để bán cho các nhà sản xuất vật liệu xây dựng. Bản thân nhà cung cấp nhựa này của Mỹ đã thiếu một yếu tố mà họ mua từ một nhà máy hóa dầu ở Trung Quốc.
Không có đại dịch nào được yêu cầu để lộ rủi ro của việc tuân thủ quá mức trên Just In Time kết hợp với chuỗi cung ứng toàn cầu. Các chuyên gia đã cảnh báo về hậu quả trong nhiều thập kỷ. Mỗi thảm họa đã thúc đẩy cuộc thảo luận rằng các công ty cần phải tăng cường hàng tồn kho và đa dạng hóa các nhà cung cấp của họ. Mỗi lần như vậy, các công ty đa quốc gia vẫn tiếp tục.
Năm 1999, một trận động đất làm rung chuyển Đài Loan, đóng cửa việc sản xuất chip máy tính. Trận động đất và sóng thần tàn phá Nhật Bản năm 2011 đã khiến các nhà máy đóng cửa và cản trở việc vận chuyển, gây ra tình trạng thiếu phụ tùng ô tô và chip máy tính. Lũ lụt ở Thái Lan cùng năm đã làm suy giảm sản lượng ổ cứng máy tính.
Cũng chính các chuyên gia tư vấn đã thúc đẩy các ưu điểm của kiểm kê tinh gọn giờ đây đã truyền bá về khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng – từ thông dụng của thời điểm này. Richard Lebovitz, chủ tịch của LeanDNA, một nhà tư vấn chuỗi cung ứng có trụ sở tại Austin, Texas cho biết nếu chỉ mở rộng nhà kho có thể không mang lại giải pháp khắc phục. Các dòng sản phẩm ngày càng được tùy biến. Ông nói: “Khả năng dự đoán của bạn ngày càng khó hơn. Cuối cùng, doanh nghiệp có thể tiếp tục áp dụng tinh gọn vì lý do đơn giản là nó đã mang lại lợi nhuận.”
Ông Shih từ Trường Kinh doanh Harvard cho biết: “Câu hỏi thực sự là liệu chúng ta có ngừng theo đuổi chi phí thấp như tiêu chí duy nhất để đánh giá doanh nghiệp không? Tôi hoài nghi về điều đó. Người tiêu dùng sẽ không trả tiền cho khả năng phục hồi khi họ không gặp khủng hoảng”.
Source: The New York Times